中新网四川新闻9月24日电 从洗衣机新生产线遇供应商无法供货时多部门协同破局，到产销链路重构缩短用户等待，再到多方协同为用户定制产品，“以用户为中心”触发的跨部门协同，早已成为长虹美菱筑牢品牌根基的重要基石。
502F冰箱的开发过程，就因RDM(研发、制造、品质部门一把手现场测评机制)测评做了多次调整，在精准保鲜与品质解冻两大核心体验维度实现技术突破。
2025年初，原本用于新产线滚筒焊接外桶的设备，因供应商客观原因无法采购。最终，通过洗衣机事业部用户与产品中心、品质管理部、物资部、制造厂4大核心部门集中攻坚克难，通过各部门高效拉通和执行，打螺钉外桶全面切换后产能提高至50%以上，彻底解决产能瓶颈问题。
2024年3月，长虹美菱财经部部长郎仲凯牵头启动C+3二期优化项目时，项目组聚集了销售、开发、IT、制造、供应链、物流等部门，目标很明确：拉通全流程，缩短交付周期，在800公里配送范围内，C+3订单最长交付周期控制在15天。
如今，出口端已按照C+3二期项目的“21天滚动计划”模式线下运行一年，出口订单发运时效显著提升；C+3二期项目销售端、生产端系统开发仍在进行中，预计2025年11月20日进行上线测试。届时，客户下单后能实时看到订单进度，不仅能提前收到货，满意度也必将提升，这正是“以用户需求为导向”的落地体现。
国际冰洗事业部团队的协同实践，更是将“以用户为中心”的跨部门协作推向了新高度——既靠“窗口期突围”拿下关键客户，更凭“区域深耕”在行业站稳脚跟，每一步都离不开全链路的协同支撑。
2023年，一项国际知名客户的中高端冰箱外采项目，成了长虹美菱打开全球合作新局面的关键。彼时客户首次开放外部采购，且需赶在促销节点上市，留给美菱的开发周期仅剩3个月——而行业常规同类项目至少需要5-6个月。更棘手的是，客户作为国际性企业，不仅对产品质量、技术标准要求严苛，内部流程周期长，任何环节的卡顿都可能错过上市窗口。
“这不仅是一个项目，更是决定未来多年战略合作的‘敲门砖’，必须拿下。”长虹美菱国际冰洗事业部市场部部长王尧回忆，公司当即成立公司级专项项目组，从内销平台抽调主设计师，搭配海外团队设计师组成跨部门研发组；外销、内销、供应链、制造部门核心成员全程参与，甚至连采购、品质部门都直接对接客户对应接口，避免“中间传话”的信息损耗。最紧张的上市前1个月，制造系统启动“保供模式”，关键部件生产线24小时不停工，确保首批产品能按时交付。最终，3个月后产品如期上市。这次成功不仅为后续3年稳定合作奠定基础，更让长虹美菱的跨部门协同模式在国际项目中得到验证。
为聚焦重点市场，国际冰洗事业部还成立了跨部门协同的“欧洲振兴、拉美突破”项目组。一方面以客户响应效率、产品竞争力提升为抓手，另一方面对竞争动向、客户需求、市场策略深入研讨，实现“同频、同步、同欲”，其中仅2025年1-8月欧洲振兴推进重点项目52个，拉美突破推进重点项目63个。
长虹美菱的每一次跨部门协同，都紧扣“以用户为中心”的核心，没有孤立的部门，只有共同的目标。未来，这份以用户需求为锚点的协同力量，仍将推动美菱在品质与口碑的道路上持续前行。(完)
